أثر المشكلات الإدارية على إنتاجية المنظمة

                أثر المشكلات الإدارية على إنتاجية المنظمة 

تواجه الإدارة بصفة عامة وهي تتعامل وجها لوجه مع الموظفين الكثير من المشكلات المتعلقة بقضاياهم وتفاعلاتهم وتأتي على رأس هذه القضايا والمشاكل الإدارية التي تترك أثر سلبياً على الإنتاجية في القطاع الحكومي لذلك فعلى الإدارة أن تخطط بشكل جيد لإتباع المنهج السليم الذي يقود في النهاية لممارسة سياسات حكيمة في إدارة الحركة الإدارية حتى تعود الفائدة على الإنتاجية في القطاعات الحكومية المختلفة.

من المهام الرئيسية والركائز الأساسية للدول المتقدمة وهي الإدارة برسم السياسة العامة بدقة ليس كافياً ، بل لابد من وجود جهاز تنفيذي فعال يعتمد على أساليب إدارية حديثة تقدم الخدمات العامة في أقصر وقت وبأقل تكلفة ممكنة. إن أي تنظيم أياً كان هدفه يحتاج إلى الإدارة مع العاملين ، فلابد لكل مجموعة من العاملين من وجود إدارة تعينها على أداء أنشطتها المختلفة ونجاح أي من هذه التنظيمات يعتمد على كفاءة ونوعية جهازها الإداري ومقدرته على التطوير والتجديد والإبداع ليواكب متطلبات مجتمعه وبيئته الخارجية ويعمل على زيادة الإنتاج. (علاقي، 2010م، ص214).

وحيث أن نجاح هذه المنظمات يعتمد على ركائز أساسية يكون في مقدمتها التنظيم الجيد الفعال لتحسين سير أعمال هذه المنظمات ، فإنه من الأهمية بمكان دراسة كيفية تعاون الإدارة مع العاملين في تطوير منظمات الأعمال والعمل على رفع كفاءة الأفراد وتقديم أفضل الخدمات من خلال التنظيم الجيد والمتابعة والإشراف . ولعل من أبرز أهداف نجاح هذه المنظمات هو العمل على إيجاد علاقة متوازنة بين العاملين والمشرفين داخل المنظمة، لأن نجاح أية منظمة لا يتحدد مستواه بقدرتها على تحقيق أهدافها في ظل حالة الموارد المتاحة، ولكن مستوى النجاح يتحدد بالدرجة الأولى من خلال تطوير وتغيير المنظمة، وهنا يظهر دور المدير أو القائد الإداري أو إدارة المنظمة في تحقيق توقعات المجتمع. وتأسيساً على ذلك فإن الإدارة تعتبر الطرف الأول والأخير المسئول عن أداء المنظمات التي يعملون بها ومن هنا تبرز أهم المشكلات الإدارية التي تحجم من زيادة الإنتاج وهي عدم تعاون الإدارة مع العاملين مما يؤثر على التقليل من الإنتاج في المنظمة. (الباغي، 2008م، ص86).

       

أهمية البحث:ـ

يعتبر الإنتاج من أحد أهم العناصر الهامة التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها وهي من أحد سمات التطوير والتغيير التنظيمي في الأجهزة ومنظمات العمل من أهم العمليات التي يجب على القادة الإدارية والمديرين والمشرفين فهمها وإدراكها وتبينها وذلك لضمان أداء فعال وناجح . وتتبع المشكلات الإدارية تأثير كبير على الإنتاجية وهذا ما يؤثر تأثير كبير وشامل على زيادة وقلة الإنتاج فإذا نبعت المشاكل الإدارية أثر سلبياً على المنتج ، لذلك كانت للإدارة دور مهم في حل هذه المشكلات وتطوير المنظمات وتوافر العاملين أصحاب الخبرات العالية التي توظف كل إمكانياتها في سبيل تطوير وتحسين أداء المنظمات وزيادة الإنتاج.

مشكلة الدراسة:ـ

أن عدم تعاون الإدارة مع العاملين من أجل تحسين وتدعيم ورفع كفاءة منظمات الأعمال السعودية يؤثر على فعالية الإنتاج وزيادته في المنظمة وهذا من المشكلات الإدارية الهامة التي تواجه أي تنظيم إداري وتواجه أي تنظيم إنتاجي ، وأن متطلبات وأدوار المنظمة، وكذلك روح العصر ومتغيرات الحياة ، وتطوير أداء الموظفين إلى الأحسن يساعد المنظمة على تحقيق أهدافها وأداء مهامها على الوجه المطلوب . وعلى منظمات العمل والأجهزة الإدارية أن تراعي مجموعة من العناصر والجوانب المتعلقة بتنمية وتطوير الأفراد وتغييرهم إلى الأفضل . لذلك يجب العمل على تحسين الاتصال والعلاقات الداخلية بين العاملين والتي تساهم في دعم وتطوير المنظمة .

وتبرز مشكلة الدراسة في الإجابة على التساؤل الآتي :

ما هو أثر المشكلات الإدارية في إنتاجية المنظمة ؟

أهداف الدراسة:ـ

1.      إلقاء الضوء على المشكلات الإدارية .

2.      التعرف على أسباب المشكلات الإدارية .

3.      التعرف على أثار المشكلات الإدارية في قلة الإنتاج

4.      تقديم الاقتراحات المناسبة والاستفادة من جميع العاملين والإداريين في رفع كفاءة المنظمات .

فروض البحث

1.      هناك علاقة بين عدم تعاون الإدارة مع العاملين في تقليل الإنتاج .

2.      هناك علاقة بين المشكلات الإدارية داخل المنظمة وبين عدم التعاون بين الإدارة والأقسام في المنظمة.

3.      هناك علاقة بين الإدارة الجيدة وبين رفع كفاءة إنتاج المنظمة .

4.      هناك علاقة بين عدم توفير الموارد البشرية والمادية وبين عدم التطوير والتنظيم .

حدود البحث

الحدود الموضوعية: أثر المشكلات الإدارية على إنتاجية مستشفى شرق جدة.

الحدود الجغرافية: المملكة العربية السعودية – مدينة جدة.

الحدود البشرية:  الموظفين والعاملين بمستشفى شرق جدة.  

الحدود الزمنية: الفصل الدراسي الثاني لعام 1440هـ

مصطلحات الدراسة:ـ

المشكلات الإدارية:ـ

          تعرف المشكلات الإدارية بأنها " صعوبات أو عوائق مادية، أو معنوية، لها علاقات بمجال الإدارة مثل: القوانين والأنظمة والتنسيق والتقارير السنوية للعاملين أو الإعداد للمهنة، وتهيئة الدافعية عند الموظف، وتوفير الإمكانيات المادية والبشرية اللازمة. (الغفيلي، 2003م، ص81).

وتعرف الباحثة المشكلات الإدارية إجرائياً: بأنها : المعوقات والعقبات الإدارية التي تواجه مستشفى شرق جدة بمدينة جدة ، والتي تحول دون تحقيق الأهداف التنظيمية وتطلب جهوداً متخصصة لحلها.

الإنتاجية:ـ

          تعريف الإنتاجية هي تعني  تحقيق لكبر نسبة من المخرجات من قيمة محددة من المدخلات. وهي مؤشر يوضح قدرة عناصر الإنتاج المختلفة على تحقيق مستوى معين من المخرجات، قياساً بالمدخلات التي تم استثمارها للغرض الإنتاجي.

          الإنتاج يشير إلى مجموع المخرجات المنتجة لكل وحدة واحدة من المدخلات، بينما الإنتاجية هي مقياس للمخرجات الناتجة عن كمية معينة من المدخلات. (عاشق، 2006م، ص77).

          من أجل تحسين الإنتاجية، قد تلجأ الإدارة إلى الضغط على العمل وإجبارهم على العمل بمشق، أو ربما تلجأ إلى التخلص تعني أن نعمل ببراعة، ولي

 

الفصل الثاني

أدبيات الدراسة

المبحث الأول: المشكلات الإدارية.

المبحث الثاني: الدراسات السابقة.

المبحث الأول : المشكلات الإدارية

تعريف المشكلة:ـ

          إن التطورات الإنسانية المتسارعة المادية والبشرية التي حدثت في القرن الماضي لاسيما في مجال التكنولوجيا والثقافة أدت إلى ظهور حاجات ورغبات ذاتية، مما تؤدي إلى بروز مشالك لا حصر لها، إن لم يكن هناك تقييم دراسة وحلول ناجحة لها.

          ولابد من تقليل هامش الخطأ والإهمال، أو عدم الانتباه لمنع استفحالها وتقليل نسبتها وتهيئة خيال خصب مدعوم بالتوعية المستمرة والثقافة والتكنولوجيا من خلال الرصد المسبق والتقصي والبحث عن المعلومات والحقائق التي تؤشر نحو المشكلة قبل وقوعها.

          وترعف المشكلة بأنها الصعوبات التي تواجهنا عند إجراء التحول من مرحلة إلى أخرى وهي أما تمنع الوصول للحالة المطلوبة أو تؤخره.

          وعرفها (الجبوري، 2007م، ص51) هي الفجوة الفاصلة بني الواقع والتوقع، أي الانفصال الحاصل بين المأمول والحدث وقد تقترب من الاقتناع وممكن أن تصعب مشكلة سهلة، أو تسهل مشكلة صعبة أمام مختلف الأشخاص حسب ثقافتهم واستعدادهم النفسي، وتجاربهم ويمكن تسمية الذين يجابهون المشاكل حسب هذه القدرات والمواصفات المذكورة كالآتي:

1.     المبالغ المستعجل: الشخص الذي يلجأ إلى الحركة الفورية الخاطفة حتى ولو كان ذلك مكلفا وغير قابل للإصلاح.

2.     اللوام: الشخص الذي لا يهتم بالبحث عن المشكلة وأسبابها بقدر ما يبحث عن مرتكبها كي يلومه.

3.     المتخبط: يجابه المشكلة بدون تركيز أو ذهنية منفتحة فنراه بدون استعداد أو توقع لها.

4.  العقلاني: وهو المدير الناجح المطلوب والذي لا تضره الاستشارة الضرورية المفيدة عند مواجهة مشكلته أو أزمة لم يمر بها سابقاً، ويقوم بالبحث عن ذوي الخبرة الذين سبقوه عمراً وتجربه.

وعرف (الجبوري، 2007م، ص141) المشكلة بأنها انحراف أو عدم توازن، بين ما هو كائن وبين ما يجب أن يكون أي إن المشكلة عبارة عن نتيجة غير مرغوب فيها.

          وإذا لا مجال لإنكار الخلاف أو التهرب منه لذا فإن الأفضل أن نتعامل معه على أنه موجود فنتعايش معه من أجل تقليله أو تخفيف حدته، فإنا بذلك نمنع من الفوضى، ونمنع من التدمير وخراب الحرث والنسل وإن كنا لا نتمكن من إلغاءه بالكامل. المعجزة الحقيقية هي (إن الخلاف حالة طبيعية) وإذا اتخذت أهدافه وأساليبه المنطقية حالة إيجابية تدل على وجود الحس والتفكير والتنافس والندية واختلاف الطموحات فهو دليل قوي على إن الأمور تجري في المسار الصحيح، بخلاف ما إذا لم تجد خلافاً ولا تضارباً، فإنه حالة سلبية ومؤشر قوي على كبح الطاقات وموتها وتحطم الإرادات والطموحات. (الصفار، 2002م، ص216).

          المشكلة بأنها نقاط عدم رضا عن الأداء والنشاطات الحالية فهي حسب منظوره تمثل فجوة ما بين الأداء المرغوب والنشاطات الحالية ومن المعروف بأن المشاكل تحتاج إلى اهتمام خاص غير أنه لابد من تمييزها عن الحلول والاختيارات.

خطوات تحليل المشكلة:ـ

          يرى (الطائي، وقدادة، 2008م، ص207) بأن منهج حل المشكلات يستند إل الأركان التالية والموضحة:

1.  تشخيص المشكلة من قبل فريق مكلف بمعالجتها ومن الأساليب الشائعة في هذا المجال القيام بالإجابة على أسئلة متنوعة تتعلق ، بمن ، ماذا ، أين، لماذا، هي التي تساعد على وصف المشكلة فالمشكلة المفهومة هي نصف محلولة.

2.     تجزئة وتفكيك عناصر المشكلة إلى أسبابها وتحديد الأهداف المتوخاة من حل المشكلة.

3.     إعداد قائمة طويلة من الحلول المقترحة ومن كافة الأطراف ذات العلاقة.

4.     إجراء عمليات العصف الذهني.

5.     تقييم الحلول من حيث الكلفة والمخاطر والموارد المطلوبة.

6.     تحديد الخيار الملائم واتخاذ القرار وإجراء المتابعة والرقابة واتخاذ الإجراءات التصحيحية.

المشكلات الإدارية وكيفية علاجها

فإن من لوازم الأعمال والأنشطة الحياتية التي لا تنفك عنها بحال وجود المشكلات والصعوبات التي تؤثر على العمل ؛ وهذه المشكلات ليست شراً محضاً لما يكون في طياتها من منح وعبر وفوائد لم تخطر على بال ؛ فما انغلق باب إلا وفتح آخر ؛ علمه من علمه وجهله من جهله .

أنواع المشكلات :

* حصر ريتمان أنواع المشكلات في خمسة أنواع، استنادا إلى درجة وضوح المعطيات

الأهداف :

1 ـ مشكلات تحدد فيها المعطيات والأهداف بوضوح تام .

2 ـ مشكلات توضح فيها المعطيات ، والأهداف غير محددة بوضوح .

3 ـ مشكلات أهدافها محدد وواضحة ، ومعطياتها غير واضحة .

4 ـ مشكلات تفتقر إلى وضوح الأهداف والمعطيات .

5 ـ مشكلات لها إجابة صحيحة ، ولكن الإجراءات اللازمة للانتقال من الوضع القائم إلى الوضع النهائي غير واضحة، وتعرف بمشكلات الاستبصار. (الطجم وآخرون، 2007م، ص214).

* ـ ويصف المتخصصون طريقة حل المشكلات في تناولها للموضوعات والقضايا المطروحة على الأفراد إلى طريقتين قد تتفقان في بعض العناصر ولكن تختلفان في كثير منها هما :

1ـ طريقة حل المشكلات بالأسلوب العادي الاتفاقي أو النمطي . convergent وطريقة حل المشكلات العادية هي أقرب إلى أسلوب الفرد في التفكير بطريقة علمية عندما تواجهه مشكلة ما، وعلى ذلك تعرف بأنها : كل نشاط عقلي هادف مرن بتصرف فيه الفرد بشكل منتظم في محاولة لحل المشكلة.

أ ـ إثارة المشكلة والشعور بها .

ب ـ تحديد المشكلة .

ج ـ جمع المعلومات والبيانات المتصلة بالمشكلة .

د ـ فرض الفروض المحتملة .

هـ ـ اختبار صحة الفروض واختيار الأكثر احتمالاً ليكون حل المشكلة .

2 ـ طريقة حل المشكلات بالأسلوب الابتكاري ، أو الإبداعي . divergent

أ ـ تحتاج إلى درجة عالية من الحساسية لدى التلميذ أو من يتعامل مع المشكلة في تحديدها وتحديد أبعادها لا يستطيع أن يدركها العاديون من التلاميذ أو الأفراد ، وذلك ما أطلق عليه أحد الباحثين الحساسية للمشكلات .

ب ـ كما تحتاج أيضاً إلى درجة عالية من استنباط العلاقات واستنباط المتعلقات سواء في صياغة الفروض أو التوصل إلى الناتج الابتكاري. (الغالبي، 2007م، ص140).

حل المشكلات الإدارية :

الخطوة الأولى: الإحساس بالمشكلة أو اكتشافها

• الإحساس بالانحراف.
• تحديد ما هو الانحراف.
• تحديد حجم الانحراف كما ونوعا.
• تحديد مكان الانحراف.
• تحديد الأفراد المرتبطين بهذا الانحراف.
• تحديد متى ظهر هذا الانحراف، وهل تكرر حدوثه، وما هي معدلات تكراره؟

الخطوة الثانية: التفرقة بين الأعراض والظواهر، والأسباب الحقيقية للمشكلة

ضرورة التفرقة بين الأعراض والظواهر، والأسباب الحقيقية . ( ظاهرة العنف قد تكون عرضا لمشكلة البطالة )، ( ظاهرة تزايد انحراف الفتيات قد تكون عرضا لمشكلة انحسار الزواج )

الاهتمام في تحديد المشكلة يكون للأسباب وليس للظواهر فمعالجة الأعراض لا يؤدى إلى الحل . (عزوف الأفراد عن الالتحاق بمعاهد الشرطة قد يكون عرضا لانخفاض الأجور بالمقارنة للوظائف الأقل جهدا )

إن التفرقة بين الأعراض والأسباب الحقيقة لا يتم إلا إذا تم وصف المشكلة بشكل دقيق . وقد يكون الوصف وحده لا يكفي أيضا . فلا بد من التعرف على بداية المشكلة وتطورها. وهنا لا بد من الإجابة على السؤالين التاليين: (الغالبي، 2007م، ص141).

• لماذا وصل الأمر إلى ما هو عليه الآن ؟
• وما هو الموقف الحالي تفصيلا ؟

الخطوة الثالثة: تشخيص المشكلة (تحديد الأسباب بدقة)

• تحديد الموقف الحالي بدقة ( وصف المشكلة )
• تحديد ما يجب أن يكون ( الحل الأمثل )
• تحديد الفجوة ( حجم الانحراف )
• الربط بين الأعراض والأسباب ( وضع الفروض)

ويتم ذلك في إطار الإجابة على الأسئلة التالية :

• ماذا ؟ ( الانحراف بدقة )
• أين ؟ ( المكان - نتائج الملاحظة)
• متى ؟ ( موعد الحدوث وكم مرة )
• المدى ؟ ( حجم المشكلة )
• من تأثر بها ؟ (حجم التأثير)

إن الإجابة على كل هذه الأسئلة لا بد وان يتم تحليلها لتوصلنا إلى الإجابة على السؤال الخاص بلماذا؟          ( الأسباب بدقة ) إن الإجابة على السؤال الخاص بلماذا  تشخيص المشكلة إن الإجابة على كل الأسئلة السابقة تتطلب جمع العديد من المعلومات وتحليلها. (السواط وآخرون، 2007م، ص319).

وجمع المعلومات عن المشكلة يتم من خلال ما يلي:

المعلومات المكتبية ( التقارير، الوثائق، المستندات)

المعلومات الميدانية موقع المشكلة ، وتتم من خلال:

• الملاحظة ( المعاملة - المشاهد العابرة - المعايشة )
• المقابلة ( المفتوحة - المقننة – العميقة).
• الاستبيان ( المفتوح - المغلق )

لما كان التشخيص يعني الكشف عن الحقيقة فلا بد وأن يستند إلى منهج علمي، وفي هذا الصدد قد يتم استخدام المناهج التالية :

المنهج الاستدلالي:

ويبدأ من قضايا يسلم بها القائم بتشخيص المشكلة ويسير إلى قضايا أخرى تنتج عن القضايا التي بدأ بها دون الالتجاء إلى التجربة ( من العام إلى الخاص ومن الكليات إلى الجزئيات - تطبيق المبادئ والقواعد على حالات معينة دون التجربة وصولا إلى استنتاج معين - الاستنباط )

المنهج الاستقرائي:

الوصول إلى أحكام أو نتائج مبنية على عدد من الملاحظات أو التجارب( الوصول من الجزئيات إلى الكليات بشرط أن تخضع الجزئيات إلى المنهج التجريبي ). (السواط وآخرون، 2007م، ص320)

المنهج التجريبي :

موضوعة الوقائع الخارجية، وليس المخلوقات الفعلية كما في حالة المنهج الاستدلالي، ويبدأ من وقائع خارج العقل، ويبدأ من الملاحظة للواقع، ثم الرصد، ثم الوصف، ثم التفسير، ثم النتائج.

المنهج التاريخي:

لماذا وصلت الأمور إلى ما هو عليه الآن ؟ . . . من خلال جمع الوثائق، وتحليلها، وتقييمها في ضوء تحديد الوقائع الحاكمة ذات التأثير الحاسم على المشكلة ( التاريخ )

الخطوة الرابعة: تحديد الأسباب الأكثر احتمالا للمشكلة وتحليلها

إن المحصلة النهائية للخطوة الثالثة هي تحدد الأسباب الأكثر احتمالا للمشكلة، ومن الضروري أن تكون هذه الأسباب مبررة تبريرا منطقيا، وأيضا قد ارتبطت بمجالات محددة وأوضاع محددة أيضا بالنسبة لتحليل هذه الأسباب، فإنه يتم تحديد العلاقة بين السبب والمشكلة من حيث آثاره على حدوثها وحجمها، فإذا كان السبب على سبيل المثال نقص تدريب الأفراد يتم تحديد أثر ذلك على انخفاض الإنتاجية . وفي هذا الصدد يفضل عمل جداول محدد بها كل سبب وأمام كل سبب يتم الشرح والتفسير وطبيعة العلاقة بالمشكلة .

الخطوة الخامسة: اقتراح الحلول

لا بد من التفرقة سواء عند تشخيص أسباب المشكلة وتحديدها أو عند اقتراح الحلول بين:

• الحقائق، وهي تلك التي لا يختلف عليها أثنين.
• أحكام القيم، وهي تلك التي تستند إلى العادات والتقاليد والأخلاق والتربية.
• الآراء ووجهات النظر، وهي بين الحقائق وأحكام القيم والخبرات السابقة.
• المشاعر، وهي الاتجاهات والميول الشخصية نحو المواقف. (عاشق، 2006م، ص122).

وفي هذا الصدد لا بد وأن توضع الحلول المقترحة استنادا إلى الحقائق والآراء المستندة إلى حقائق وخبرات نقية . أن يستند اقترح الحلول إلى الابتكار والإبداع، بمعنى إيجاد بدائل وحلول مستخدمة لم توجد من قبل. فالإبداع هو أن توجه شيئا لم يكن موجود في الأصل رغم أن عناصره موجودة.

أن يعتمد إيجاد الحلول البديلة على الربط الصحيح بين المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة، وبالتالي لا بد من البدء بتحديد ما هي المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة.

وبالطبع فإن الوصول إلى ذلك يتطلب أن تتضمن مرحلة التشخيص تحليل لكل المتغيرات والعلاقات التي تتكون منها المشكلة أو تحيط بها.

ومن الضروري أيضا عند وضع الحلول المناسبة أن يتم الربط بين مجموعة من العلاقات والمتغيرات التي قد يبدو من التحليل الظاهري عدم ارتباطها ولكن إيجاد علاقة بينها قد يكون هو الحل المناسب.

والربط بين علاقات قد تبدو غير مترابطة هو نوع من الإبداع في حل المشكلات.

إن الحلول المقترحة في الكثير من الأحوال قد تمثل فروضا لحل المشكلة يتم التحقيق من صحتها. والفروض الصحيحة لا بد وأن تخضع لشروط معينة من أهمها:

• أن يتم الفرض ابتداء من واقعة معينة تم ملاحظتها.
• أن يكون الفرض ممن يقبل أن يتحقق فعلا فلا يندفع وراء المستحيل.
• أن يكون الفرض خاليا من التناقض فلا يبدو مناقضا لوقائع معروفة أو حقائق ثابتة ومؤكدة.
• أن يقبل الفرض التحقيق بواسطة أيا من المناهج العلمية.

وبالطبع فإن الحلول المقترحة تمثل مجموعة من البدائل المطروحة للترقيم والتجريب للحل ليتم الاختيار من بينها.

الخطوة السادسة: تقييم الحلول والبدائل المقترحة

يعني تقييم الحلول المقترحة لحل المشكلة بتحليل هذه البدائل على أساس مجموعة من المعايير هي :

• توافق الحل مع النظم واللوائح والقانون، أو سياسات المنظمة واستراتيجيتها.
• الأهداف التي يحققها الحل المقترح.
• المكاسب التي يحققها الحل المقترح.
• درجة المخاطرة التي يحملها الحل المقترح.
• توافقه مع عامل السرعة والوقت.
• توافقه مع ظروف البيئة المحيطة بالمشكلة موضوع الحل.
• حجم العوامل الدافعة المحفزة لتنفيذ هذا الحل.
• حجم العوامل المعوقة أمام هذه الحل.
• متطلبات تنفيذ هذا الحل ماديا وبشريا.
• مدى قبول الحل المقترح من الأطراف التي ستشارك في تنفيذه. (عبودي، 2008م، ص33)

وفي هذا الصدد قد تعد جداول تفصيلة يتم فيها تطبيق المعايير السابقة على كل حل من الحلول المقترحة، وبالتالي يتم الوصول إلى أنسب الحلول.

الخطوة السابعة: اتخاذ القرار، ووضع خطة التنفيذ لحل المشكلة

القرار هو العزم على فعل شيء ما أو النهي عنه، وهذا العزم ضروري لتنفيذ الحلول الذي تم التوصل إليها، خاصة وأن عملية صنع واتخاذ القرارات لها علاقة قوية بشكل أو بآخر بميكانيزم وخطوات تشخيص وحل المشكلات، حيث أن حل المشكلة هو قرار في النهاية.

وللقرار مراحل أساسية هي:

• صنع القرار ..... وهي تماثل مرحلة التجديد والتشخيص للمشكلة.
• اتخاذ القرار ..... إقرار البديل أو الحل الأمثل.

• تنفيذ القرار ..... تنفيذ حل المشكلة. (عبودي، 2008م، ص34)

• تقييم القرار ..... تقييم الحل بعد التنفيذ والتأكد من حل المشكلة.

أما فيما يتعلق بوضع الخطة التنفيذية لحل المشكلة، فإن ذلك يعني ترجمة الحل المختار إلى مجموعة من الخطوات التي تتابع زمنيا ومنطقيا ويؤدي تنفيذها إلى حل المشكلة.

الخطوة الثامنة: التنفيذ والتقسيم

وبالطبع فإن التنفيذ يجب أن يتم على أساس الخطة التنفيذية. أما التقسيم فيجب أن يتم على أساس التأكد من أن الوضع القائم قد انتقل إلى ما يجب أن يكون، وأن الفجوة بين ما هو كائن وما يجب أن يكون قد تم سدها تماما. وأن النتائج التي تحدث في النظام موضوع المشكلة قد أصبح مرغوب فيها. وفيما يلي رسم لبيان خطوات تحديد وتشخيص وحل المشكلات.

طبيعة عمل الإدارة تجاه المنظمة وأهدافها

المنظمة كخلية من خلايا المجتمع تتفاعل معه وتتأثر أو تؤثر في مجريات الأحداث به تسعى من خلال وجودها إلى تحقيق أهدافها العامة التي نذكر منها ما يلي:ـ مساعدة المحتاجين من خلال تقديم برامج العمل، والتعاون مع الحكومة في تنمية المجتمع، واستغلال الموارد الطبيعية ومنع سوء استخدامها، ومن ناحية أخرى فإن لإدارة المنظمات أيضاً  أهدافاً أخرى تنعكس من خلال الموازنة بين مصالح المستثمرين وأصحاب الأسهم والموظفين والمجتمع ككل ومن هذا المنطلق يمكن أن نلخص أهداف الإدارة على النحو التالي :ـ

تحقيق الأرباح لحملة الأسهم .

    1)إنتاج أو تقديم خدمة مرغوبة من المستهلكين .

    2)حماية الموظفين وتوفير أقصى متطلبات الرفاهية .

    3)تحقيق أقصر معدلات للإنتاج مع تحسين الإنتاج أو الخدمة .

    4)التوسع والنمو . (عبودي، 2008م، ص35)

إن هذه الأهداف العامة لإدارة المنظمات تتفرع عنها أهدافاً أخرى تخص كل إدارات وأقسام المنظمة فالإدارات المختلفة مثل إدارة الأفراد ، والإنتاج ، والتمويل ، والتسويق ، والأبحاث ، والتطوير تحدد أهدافها على ضوء الأهداف العامة ، وتحقيق الأهداف الفرعية لهذه الإدارات يجب أن لا يتناقض إطلاقاً مع الأهداف العامة للإدارة(عبودي، 2008م، ص35)

المبحث الثاني: الدراسات السابقة:ـ

الدراسة الأولى:

دراسة الدغيشي (2002م) بعنوان : مشكلات التنظيم الإداري بكليات التربية بسلطنة عمان.

          هدفت الدراسة إلى التعرف على مبادئ التنظيم الإداري الفعال لمؤسسات التعليم العالي والتعرف على مشكلات التنظيم الإداري لكلية التربية التابعة لوزارة التعليم العالي بالسلطنة، ومدى اختلاف تلك المشكلات باختلاف بعض المتغيرات، ووضع المقترحات المناسبة حيالها، اعتمدت الدراسة على المنهج الوصفي، ووظفت الاستبانة كأداة تم تطبيقها على عينة تكونت من (227) فرداً هم عمداء الكليات، وعينة من رؤساء الأقسام والوحدات الأكاديمية، وأعضاء هيئة الدريس بالإضافة إلى مدير والشؤون الإدارية والمالية. وقد توصلت الدراسة إلى مجموعة من التوصيات أهمها: وجود عدد من المشكلات بالتنظيم الإداري لكليات التربية بسلطنة عمان، وأهمية اطلاع هيئة التدريس على اللوائح والأنظمة المتبعة بكليات التربية. وأن تتسم اللوائح التنظيمية بالمرونة، حتى يستطيع المسئولون استخدام مهاراتهم القيادية في تيسير مهامهم. والعمل على إعطاء المسئولين بالكليات المزيد من الثقة من قبل الإدارة العليا. والعمل على معالجة القصور في النواحي التنظيمية التي تؤثر في فاعلية الاتصالات، وذلك من خلال تحسين وتطوير روتين العمل.

الدراسة الثانية:

دراسة الشتري (1428هـ) بعنوان : ممارسات قياد التغيير لدى المشرفين التربويين بالإدارة العامة للتربية والتعليم بمنطقة مكة المكرمة.

          هدفت الدراسة إلى التعرف على درجة ممارسة المشرفين التربويين لقيادة التغيير من وجهة نظر رؤسائهم، وكذلك التعرف على درجة ممارسة المشرفين التربويين لقيادة التغيير من وجهة نظر المستفيدين منهم، واستخدم الباحث المنهج الوصفي التحليلي، وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها: أن التربويين يمارسون قيادة التغيير بمختلف مراحلها وأبعادها المختلفة بدرجة متوسطة، وأن متغيرات مثل المؤهل والوظيفة الحالية لها أثر على ممارسة قيادة التغيير.

الدراسة الثالثة:

دراسة الفايز (2008م) بعنوان : الاستراتيجيات القيادية في إدارة التغيير التنظيمي والتعامل مع مقاومته.

          هدفت الدراسة إلى معرفة أسباب وأساليب مقاومة العاملين للتغيير التنظيمي، وكذلك آليات المساعدة لتطبيق استراتيجيات القيادة ، وقد استخدم الباحث أسلو بالمنهج الوصفي التحليلي، وتوصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج أهمها: أن خوف العاملين على مصالحهم هو أحد أسباب المقاومة، كما أن التذمر والاعذار أحد الأساليب المستخدمة في المقاومة، وأن التدرج في التغيير هو أهم الأسباب التي تدعو إلى الحد من المقاومة.

الدراسة الرابعة: 

" التسيب الإداري في الوحدات الحكومية"

 بدأها الباحث بدراسة ميدانية، واستخدم فيها استبانة مكونة من (20) سؤال وزعت على عينة عشوائية مكونة من (30) فرد .

وقد هدفت هذه الدراسة إلى ما يلي:

1-        معرفة أسباب التسيب الإداري وأساليب العلاج من هذه الظاهرة في الأجهزة الحكومية.

2-        الخروج بنتائج وتوصيات من خلال هذه الدراسة عن التسيب الإداري لعرضها على المختصين ومن يهمهم الأمر.

من أهم النتائج:ـ

1-        أن التسيب الإداري ظاهرة سلبية تعاني منها المجتمعات النامية بصفة عامة.

2-        أن التسيب الإداري يؤدي على عدم الانضباط في العمل وتأخر أنها معاملات المواطنين.

3-        أن ظاهرة التسيب الإداري يدل على عدم الاهتمام واللامبالاة وقلة الدافع للعمل.

4-        أن الرقابة لها دور فعال في الحد من التسيب الإداري.

الدراسة الخامسة:

" العلاقة بين الرضا والتسرب الإداري "

وقد هدفت الدراسة ما يلي:

1-       التعرف على العلاقة بين الرضا والتسرب الإداري على أداء الإداري.

2-       تقديم نتائج وتوصيات يمكن أن يستفاد منها للحد من ظاهرة التسرب.

ومن أهم النتائج:ـ

1-        أن عدم الرضا يثير الأفكار لترك العمل مما يؤدي إلى الغياب المتكرر أثناء العمل.

2-   أن الرضا الإداري هي تركيزه على إدراكات الفرد فالرضا مؤثر لما يدركه الموظف أي ما يراه أو يظن أنه يراه بالنسبة لما لدية من قيم.

3-        أن الموظف الذي لا يشعر بالرضا قد لا يترك العمل لأن لديه توقعات إيجابية بالنسبة للأدوار المستقبلية في المنظمة.

الدراسة السادسة:

" تسرب الموظفين أسبابه نتائجه السيطرة عليه واستخدم فيها استبانة مكونة من (25) سؤال وزعت على عينة عشوائية مكونة من (50) فرد.

وقد هدفت الدراسة إلى ما يلي: 

1-        معرفة التسرب الإداري وسلبياته من خلال وجهة النظر الفردية والتنظيمية.

2-        تشخيص طبيعة التسرب والمحددات المحتملة له في منظمته.

3-        كيفية السيطرة على التسرب وإدارته بفاعليه.

ومن أهم النتائج:ـ

1-       قد يؤثر التسرب سلبياً على الاتجاهات في المنظمة تؤدي إلى ارتباطات في الأداء وفي الأنماط الاجتماعية والاتصالات.

2-       يمكن أن يتسبب التسرب في تعطيل سيرا العمل داخل المنظمة.

3-       أن تسرب الموظفين أن يستوجب الاهتمام على مستوى المنظمات والأفراد والمجتمع.⁽¹⁾

 

الفصل الثالث

الدراسة الميدانية

منهج الدراسة.

مجتمع الدراسة.

عينة الدراسة.

أدوات الدراسة.

أساليب المعالجة الإحصائية للبيانات في تحليل الاستبيان.

النتائج المتوقعة

التوصيات المتوقعة

 

 

منهج الدراسة:ـ

          انطلاقاً من طبيعة الدراسة والمعلومات المراد الحصول عليها للتعرف على المشكلات الإدارية على إنتاجية المنظمة في مستشفى شرق جدة ، فقد استخدمت الباحثة المنهج الوصفي الذي يعتمد على دراسة الظاهرة كما توجد في الوقاع ويهتم بوصفها وصفاً دقيقاً ويعبر عنها تعبيراً  كمياً وكيفياً.

 

مجتمع الدراسة:ـ

          تكون مجتمع الدراسة من جميع الموظفين والموظفات العاملين بمستشفى شرق جدة التابعة لوزارة الصحة بالمملكة العربية السعودية، محافظة جدة للعام الدراسي 1440هـ، والبالغ عددهم (250) موظفاً وموظفة.

 

عينة الدراسة:ـ

          وقد قامت الباحثة بتحديد عينة عشوائية بواقع (30) موظفاً وموظفة من كل المستشفى.

 

أدوات الدراسة:ـ

          تمثل الاستبانة الأداة الرئيسية لهذه الدراسة، وقد قامت الباحثة بتصميمها بصورة تتوافق مع طبيعة الدراسة وأهدافها، وذلك بعد الاطلاع على أدبيات الدراسة الحالية والدراسات السابقة ذات الصلة بالمشكلات الإدارية على إنتاجية المنظمة.

 

أساليب المعالجة الإحصائية للبيانات في تحليل الاستبيان:ـ

          بعد تجميع الاستبانات ، قامت الباحثة بمعالجة البيانات إحصائياً باستخدام برنامج الرزمة الإحصائية (SPSS) وذلك على النحو التالي:

-        معامل ارتباط كرونباح ألفا للتأكد من ثبات أداة الدراسة.

-        حساب المتوسط الحسابي، والانحراف المعياري، ومقياس الرتبة، لتحديد استجابات أفراد عينة الدراسة نحو محاور ومجالات الاستبانة.

-        استخدام معامل ارتباط بيرسون للتحقق من الاتساق الداخلي لمجالات الاستبانة الخمسة.

-        استخدام اختبار تحليل التباين الأحادي، لمعرفة أثر كل من المؤهل الدراسي ، والمؤهل العلمي والخبرة العلمية على مجالات الدراسة الخمسة.

-        استخدام اختبار شافيه لمعرفة الفروق الدالة التي تعزى لمتغيري سنوات الخبرة والمؤهل التعليمي.

 

النتائج المتوقعة:

من خلال تحليل الاستبيان توصلت إلى النتائج التالية:

§         هناك اهتمام من قبل الإدارة بتشجيع الموظفين المميزين في العمل.

§         توجد هناك دورات تدريبية مقدمة للموظفين والإداريين لتطوير أعمالهم وزيادة إنتاجيتهم.

§         لا يوجد رقابة إدارية تساعد على تنظيم الأداء وزيادة دخل المنظمة.

§         أحياناً ما توجد معايير موضوعية لمنح الحوافر في المنظمة.

§         قلة مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات يودي إلى عدم تحسين وتطوير إنتاجية المنظمة.

§         عدم وجود رقابة فعالة تساهم في انتظام حركة العمل والإنتاجية.

§         لا توجد معايير موضوعية لتقييم أداء العاملين وزيادة إنتاجيتهم.

§         الإدارة الناجحة لا تعمل على توفير الثقة بين العاملين وينعكس على الأداء وزيادة الإنتاجية بالمنظمة.

 

التوصيات المتوقعة:

من خلال كتابة هذا البحث نوصي بالآتي :ـ

1.  يجب العمل على إيجاد التفاهم والانسجام بين العاملين والإدارة وذلك حرصاً على مصلحة المنظمة وتطويرها وزيادة إنتاجيتها.

2.  يجب وضع برامج تدريبية للعاملين والموظفين على أحدث النظم الحديثة وذلك لتحسين مستوى الفرد ورفع قدراته الإنتاجية بالمنظمة.

3.    الاهتمام بالرقابة الإدارية التي تؤدي إلى كشف الانحرافات وتعمل على ضبط العمل ورفع إنتاجية المنظمة.

4.    العمل على توزيع الصلاحيات والسلطة بين العاملين بطريقة منظمة لكي تؤدي إلى رفع قدرة الأداء وزيادة الإنتاج .

5.  التركيز على علاقة الرئيس بجماعات العمل حتى تسير حركة الأداء في وجود علاقات إنسانية ورضا بين الموظفين وزيادة الإنتاجية بالمنظمة.

 

المراجع

 

2-    الغفيلي، أحمد بن عبد الله بن علي (2003م)، المشكلات الإدارية التي تواجهها المدارس الخاصة في سلطنة عمان من وجهة نظر المديرين والمعلمين، رسالة ماجستير غير منشورة ، كلية التربية، جامعة السلطان قابوس، سلطنة عمان.

3-    الغالبي، ظاهر محسن منصور (2007م)، وإدريس، وائل محد صبي ، الإدارة الاستراتيجية منظور منهجي متكامل، دار وائل للنشر، الطبعة الأولى، عمان الأردن.

4-    الطائي، رعد عبد الله، وعيسى قدادة (2008م)، إدارة الجودة الشاملة، دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع، الطبعة العربية الملونة ، عمان الأردن.

5-    الصفار، فاضل (2002م) ، إدارة المؤسسات من التأهيل إلى القيادة، دار العلوم للتدقيق والطباعة والنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، بيروت لبنان.

6-    الجبوري، عبد الكريم راضي (2007م)، المدير الناجح، دار التيسير ودار البحار، بيروت لبنان.

7-    الجبوري، عبد الكريم راضي (2007م)، العلاقات العامة فن وإبداع، دار التيسير ودار البحار، بيروت لبنان.

8-    عبودي، زيد منير، القيادة ودورها في العملية الإدارية، دار البداية للنشر والتوزيع، الطبعة الأولى، عمان 2008م.

9-    الطجم، عبد الله الطجم وآخرون (2007م) ، السلوك التنظيمي ، دار النوابغ ، جدة.

10-           السواط، طلق وآخرون (2007م)، الإدارة العامة ، دار النوابع، جدة

11-    العديلي، ناصر ، إدارة السلوك التنظيمي ، الرياض العبيكان، 1434هـ.

12-    عاشق، أحمد صفر عاشق، السلوك الإنساني في المنظمات، المعرفة الجامعية، طبعة 2006م.

---

(1) وليام مويلي، تسرب الموظفين ، الرياض معهد الإدارة العامة ، ص5 ـ 9.